Qué le pasa a las noticias. Por Pablo Mancini

Lo primero que habría que aclarar es que, hoy, nadie está muy seguro sobre qué es lo que está en crisis. Sencillamente no hay acuerdo. ¿Los medios? ¿Los periodistas? ¿El método de la profesión? ¿Las marcas? ¿La relación con la audiencia? ¿Los modelos de comunicación? ¿Los contenidos y los criterios de calidad? ¿Las noticias? ¿La retórica de las noticias? ¿Los soportes? ¿Los modelos de negocios? ¿Los modelos productivos? Agreguen todas aquellas variables que crean y ensayen combinaciones posibles. Se van a volver locos.

El pilar de la crisis no es tanto la falta de definiciones como la incapacidad para entender las definiciones que necesitamos de otra manera. No estamos planteando las preguntas que necesitamos. No estamos observando, estamos recordando.

No todo está perdido. Las formas de consumo cultural están ganando cada vez más terreno en las discusiones sobre periodismo. Mientras en el gremio se sigue discutiendo sobre periodismo en sí, aislado de toda transformación social e industrial, sobre el producto, la distribución, los modelos de negocios, etc., los aportes más sustanciales los están haciendo quienes se interesan cada vez más por los hábitos de la audiencia y el contexto de consumo (el último libro de Clay Shirky, Cognitive Surplus, avanza en esa dirección).

Jack Fuller acaba de publicar un libro sensacional: What Is Happening to News. The Information Explosion and the Crisis in Journalism. El tipo sabe de qué está hablando. Además de unas cuantas novelas y libros sobre periodismo, un Pulitzer en su haber y decenas de años en la industria de los diarios (fue el hombre del Chicago Tribune.), Fuller se posa en los últimos avances de la neurociencia para intentar explicar qué le pasa a las noticias. ¿Por qué atraen más las malas que las buenas noticias, el conflicto que la cooperación? ¿Cómo explica la neurociencia que la intimidad de un personaje público “venda” más que una cuestión de Estado? Y la mejor: ¿Por qué lo que ocurre ahora es percibido como más importante que lo que ocurrió hoy más temprano o ayer? (él no lo hace, pero es muy sugerente este punto para pensar las arquitecturas de los sitios de noticias)

Olvídense de las categorías que usan para pensar a los medios, Fuller viene con las suyas. Abandonen también cualquier solución para “el viejo orden”. Desháganse además de cualquier discusión transitoria como qué debe hacer un periodista en las redes sociales o cualquier otro tema similar.

Fuller sostiene que el modelo tradicional de contar las noticias no funciona más. La nueva retórica de las noticias está en el centro de su análisis. En su libro, no concluye que el viejo orden ha colapsado, sino que parte de esa premisa. Mientras más baja el costo de procesamiento y conectividad, más se aceleran los flujos de información y más opciones informativas hay disponibles. El proceso de elección para la audiencia es cada vez más complejo. En palabras de Fuller: “Esto implica una catástrofe económica para el modelo de los diarios” y “estamos sólo en el comienzo de un proceso irreversible”.

Distracción VS. Información

Jack Fuller se encarga en buena parte del libro sobre cómo las nuevas modalidades y ofertas de distracción cambian la forma en que (nos) pensamos y percibimos el entorno. Estamos en la era de la “contínua atención parcial“. Despliega su capacidad de análisis sobre el impacto en el negocio de las noticias cuando la televisión por cable hizo su aparición en la vida de miles de millones de personas, primero HBO en 1975 y luego la CNN en 1980. Diez años después, cuando el producto comenzaba a formarse como hábito de consumo de medios, la circulación de los diarios comenzó a caer.

El cable no sólo dio renovada competencia en el mercado de las noticias, sino que sobre todo construyó alternativas de distracción a las noticias. ¿La gente consumía las noticias porque hasta entonces sólo había, en su mayoría, noticias disponibles?

La eterna lucha entre lo que la gente “quiere” saber y aquello que “debe” saber según los medios, ocupa también buena parte del desarrollo de Fuller: “cuando la competencia es intensa, los players están obligados a dar a las audiencias aquello que las audiencias quieren, para que sobreviva el negocio”. Indígnense. Miren que bonito ejemplo ofrece: la noticia más leída del LA Times durante todo el 2005 fue “el perro más enojado del mundo”.

El ácido de la postmodernidad: Adiós a la mentalidad Blockbuster

Fuller lo dice sin que se le mueva un pelo: La gente no toma en serio a los periodistas porque la confianza está rota. Russell Hardin decía que la confianza está basada en “encapsular intereses”: confío en vos porque considero que es de tu interés tomar en serio mis intereses. Y para complicar más las cosas, en la nueva era es posible simular la confianza, incluso entre personas que no se conocen.

Los estudios que cita el autor demuestran que la gente cree más en la historias o se muestra más proclive a leerlas cuando sus pares son quienes las han propuesto, y no necesariamente cuando los editores son quienes las proveen. La gente duda más del periodismo que de los medios sociales porque a los periodistas las reclaman neutralidad, objetividad, parcialidad, y a los bloggers y otros nuevos actores de la comunicación no. En la red, dice Fuller, “la autoridad no significa nada (…) el periodista ya no es objetivo, nunca lo fue. Lo que debe ser objetivo es el método”.

Así lo ilustra: La gente confía en Google porque Google no es un sistema endogámico que deja el posicionamiento de los posibles resultados sólo en manos de su algoritmo. La gente confía en Google porque una parte de él está fuera de control, totalmente en manos de la audiencia. Por decirlo fácil: El pagerank se comporta según la audiencia enlaza y no según la empresa prescribe. Es muy discutible, pero se entiende lo que Fuller quiere decir.

Su hipótesis es que aun cuando la publicidad no se estuviese desplomando, la industria de los diarios estaría de todas maneras en un problema: “La retórica de las noticias tendrá que cambiar radicalmente” y son cada vez más necesarios “una nueva metodología para hacer periodismo y un nuevo set de obligaciones” para la profesión.

Publicación original en Amphibia

Integración expandida: las nuevas redacciones. Por Pablo Mancini

Obsolescencia VS. reinvención en las fábricas de noticias

Agnósticos del soporte. Sepultemos la discusión Internet Vs. Papel. La integración de redacciones es una oportunidad invalorable para rediseñar la organización de medios. Lo que está en juego no son los formatos de distribución ni cómo quedarán dispuestas las mesas de trabajo en la redacción. La eficiencia de los equipos y el valor de lo que producen están en el ojo del huracán.

Los medios tienen el desafío de volverse empresas mucho más eficientes. La escala corporativa que adoptaron hasta fines del siglo pasado se vuelve insostenible. El negocio se está reduciendo y atomizando a la vez. La integración de redacciones es apenas un primer paso hacia un rediseño organizacional y de producto mucho más profundo e inevitable.

Es un error seguir centrando el debate de la integración en la guerra Internet Vs. Papel. En la coyuntura extrema que atravesamos, con medios periodísticos tradicionales inmersos en una doble crisis financiera y de credibilidad, y con medios digitales que aún no encuentran modelos de negocios sustentables, lo primero que tenemos que hacer es declararnos agnósticos del soporte. Y enfocar todo nuestro esfuerzo en el periodismo y el futuro del negocio.

Todo diverge. El hardware, los soportes y los formatos son la expresión más acelerada de la divergencia. Una barra de progreso similar, aunque no tan veloz, está compuesta por las nuevas audiencias, las habilidades de los periodistas, las estrategias publicitarias y las nuevas narrativas. La expansión para el periodismo es, en ese contexto, potencialmente ilimitada.

Atar los modelos de negocios y la creación de valor a un soporte específico fue rentable durante mucho tiempo. Pero como ocurrió en la industria discográfica, la digitalización del consumo cambió las reglas del juego. Los medios enfrentan la tarea de ir al encuentro de las audiencias en soportes cada vez más diversos, en distintas termporalidades de la vida cotidiana y con productos múltiples.

La convergencia de redacciones atiende ese fenómeno. Y es, sobre todo, un proceso, no un resultado. Su mayor desafío es diseñar un equipo periodístico integral y encontrar fórmulas de trabajo para atender mercados con tiempos de consumo y soportes cada vez más diferenciados y cambiantes. Estamos migrado de la economía del broadcast (un producto para muchos), a la economía del broadband (muchos productos para muchos).

La clave del éxito. Gerentes y editores de toda la región vuelan decenas de miles de kilómetros por año en busca de la receta perfecta para la integración. Consultoras de variado calibre ofrecen servicios para dejarnos integrados. Durante estos diez años hemos viso de todo.

El faro de la integración en el que habíamos convertido a The New York Times comenzó a dejar de iluminarnos en el 2009, cuando la crisis financiera internacional terminó por desestabilizarlo. Aprendimos también a tomar con pinzas la integración del Guardian, que motivó a media industria: es propiedad de un fideicomiso sin fines de lucro que puede correr los riesgos que otros no.

En la Argentina, La Nación comenzó hace unos cuantos meses un proceso gradual sui generis, poniendo el acento en la transferencia de habilidades y la colaboración entre periodistas. El País, en España, comenzó en marzo de 2010 una integración con una marcada prioridad en su edición online. ABC publicó ese mismo mes un videoclip en Youtube con los “resultados” la integración física recién consumada. También los hubo arrepentidos: 20 Minutos integró en el 2007 y desintegró en el 2009. ¿Qué hacemos?

Integración a lo Dr. House. Buena parte de los procesos de integración de redacciones tienen mucho de la filosofía del Dr. Gregory House, el protagonista la serie de televisión estadounidense estrenada en 2004 por la cadena FOX. A cargo de un Departamento de Diagnóstico Médico, Dr. House recibe pacientes muy complejos. Su forma de tratarlos invierte el procedimiento formal de la medicina: prescribe primero y diagnostica después. Somete a los pacientes a un proceso de investigación lógico-empírico, exponiéndolos a sus hipótesis hasta encontrar soluciones.

El periodismo y los medios son pacientes difíciles en esta época en la que todo termina topándose con Internet, un entorno donde las reglas, especializaciones y procedimientos, productos y servicios, están en permanente revisión. En ese contexto, la integración de redacciones es una prescripción con diagnóstico postergado. Como Dr. House, estamos sometiendo a nuestro paciente -la industria, el medio, la profesión- a una serie de hipótesis. Un tratamiento de integración que tiene un componente de experimentación, de prueba y error, inusual en los medios.

Integración expandida. Durante primera década del siglo XXI, en las organizaciones de medios aprendimos que el código fuente de las redacciones necesita actualizaciones. Comenzamos puertas adentro, reorganizando los equipos, funciones y objetivos. La asociación de la producción a los soportes de distribución aún es compleja de extirpar del mindset de la profesión. Pero la amateurización masiva de la producción de contenidos nos está llevando a repensar, incluso, el concepto de integración.

Las audiencias nos están dando cátedra. Modos de organización inéditos en su escala, división espontánea del trabajo, colaboración como infraestructura y ubicuidad en coberturas, están volviendo a las audiencias parte central de la vida de las redacciones. La gestión de contenidos está mutando radicalmente su naturaleza. Antes enfocada en la producción interna, ahora atiende también a los materiales y conversaciones distribuidos por toda la Red.

La expansión irreversible de la cadena de creación de valor está cambiando el negocio de los medios. La producción de plusvalía se está descentralizando. La redacción, antes un lugar, ahora es un organismo vivo. La aparición de los Community Managers y los Social Media Editors fue el primer intento de los medios de integrarse con las audiencias y mimetizarse con las arquitecturas participativas de Internet.

La integración de redacciones puertas adentro es un proceso para poner a prueba nuevas mecanismos de eficiencia en la gestión de contenidos. La integración expandida con las audiencias es parte de un cambio más profundo que se gesta silenciosamente y sin demasiada planificación.

El cambio en los medios es un proceso en marcha. Algunos anuncian integración, otros buscan formas de colaboración y convergencia parcial. Con toda probabilidad, buena parte de la diferencia entre el periodismo que pasó y el que viene sea el management. La gestión de equipos y contenidos ha desbordado la fábrica de noticias del siglo pasado. La nueva fábrica, además de integrar múltiples perfiles profesionales y estar enfocada en la producción de valor, estará expandida.

Flashforward. Los sitios Web que más crecen, también aquellos que son rentables o están alcanzando su break even point, tienen todos un denominador común: no sólo han revisado su forma de organizar la producción, también están ampliando su cartera de productos y servicios. Los saltos que dan son de calidad y diversidad. Transversalmente a esos conceptos están cediendo cada vez más control a la audiencia. ¿Quiénes tienen el control en la portada de Google? ¿Y en la de Yahoo!? ¿Cuál de los dos sitios factura más? En los medios, The Huffington Post, Politico.com, Newser.com y Lepost.fr trabajan en esa dirección. Del rediseño de la organización al rediseño del producto.


Publicación original en Amphibia